Execute or evacuate?

Förändring är din nya vardag, normalstatus helt enkelt. Tillvaron är inte längre som den var förr, marknaden och därmed spelplanen förändras i allt snabbare tempo och prestationskraven ökar i takt med att ribban höjs. Följ med i ett nedslag bland hundratals EGN-möten och läs vad kloka chefer säger om förändringsledning.

I mitten av augusti möts en grupp logistikchefer i Göteborg. Dagens tema är aktuellt för oss alla. Hur får man med sig medarbetarna i förändringsprocessen? Det framgår både snabbt och tydligt att samtliga deltagare i gruppen arbetar inom större bolag som genomgår betydande förändringar och att flertalet av företagen varit i förändringsprocesser under en relativt lång period.

”Det var bättre förr”

Det råder blandade känslor bland individerna i gruppen, för det är ju just det – bara för att man är chef är man ju ingen övernaturlig prestationsmaskin – även chefer har känslor och kan tycka att förändring är både energikrävande och svårhanterligt. Och in the end of the day handlar det om att execute or evacuate, det vill säga verkställa eller lämna. Det händer, inte helt sällan, att du som chef ställs inför att driva igenom en förändring som du själv inte tror på.

- Det handlar om det större perspektivet, om att organisationen ska överleva – för att lyckas idag måste vi hänga med och fokusera på möjligheterna. Det funkar inte att grabba sig fast i gammalt tänk, men det är inte alltid helt lätt att få medarbetarna med på tåget – det finns alltid de som tycker att det var bättre förr.

Visst är det så. Vi känner nog alla igen oss. Man brukar säga att generellt sett är cirka 30 procent av gruppen för en förändring, 20 procent är emot och 50 procent är relativt neutrala. Naturligtvis finns det undantag. Ett vanligt, och naturligt, misstag är att fokusera på att få med sig den relativt låga andelen som stretar emot hårdast, låt oss kalla dem negodiler.

- Det är smartare att lägga fokus på att identifiera early adopters och så kallade fanbärare, de som är positiva och hjälper dig att driva igenom förändringen och den nya kulturen. Tillsammans får ni den neutrala massan på er sida innan negodilerna hinner sätta sina beska gaddar i dem. Detta är den första viktiga matchen att vinna.

- Hur långt är du beredd att gå och vilket mandat har du? Det är bra att redan från början ha en plan för att få med sig dem som inte är med på tåget. I början var jag naiv, ville få med alla – men det går inte. Med åren har jag blivit luttrad. Många är inte med, men man kanske inte heller ska lägga tid på att försöka få med dem. 

- Ett konkret tips för att ta reda på vem du har med dig och vem som gör motstånd, är att ta enskilda samtal med samtliga medarbetare. Medarbetarna behöver inte veta ditt egentliga syfte med mötet och att du kanske har olika mötesagendor. Det viktiga är att samtliga blir kallade till individuella möten och att du som ledare inte bara kallar vissa, vilket lätt skulle kunna leda till sämre stämning än nödvändigt.

I medarbetarsamtalet kan det vara bra att få fram vilken typ av motstånd du möter, är det relaterat till information eller snarare brist på information (jag förstår inte och därför gillar jag inte förändringen), känslor (jag förstår vad det handlar om, men gillar inte förändringen) eller förtroendet (förstår och accepterar förändringen, men gillar inte dig som ledare)?

- Identifiera nyckelpersoner och involvera dem, men också de som inte ska vara kvar på längre sikt. Var rak dem som inte kommer att vara kvar efter exempelvis en omorganisation. Att involvera dem lite extra genom att erbjuda dem en bonus kan vara en god idé. 

Chefer är också människor

I chefsrollen är det många gånger din skyldighet att driva igenom stora förändringar och att få teamet med dig. Man ska dock inte glömma att chefer också är människor, som har känslor och därmed behöver både stöd och tydliga riktlinjer för att kunna leda en förändringsprocess framgångsrikt.

- Det är oerhört viktigt att informera alla inblandade i rätt ordning. Chefer är inga övermänniskor, om chefen själv inte vet vad som väntar kan det bli en utmaning att leda tryggt och inspirerande. Leder du andra chefer? Se till att trygga ledaren så att hen inte behöver vara orolig för sin egen framtid.

- En felvänd chef är inte bra, viktigt att hen har kött på benen i sin roll. Glöm inte leverantörer eller kunder. När det är dags att informera kan det vara en god idé att ta avstamp i omvärlden för att skapa ett sammanhang och ”samla ihop alla” från ett och samma utgångsläge för att skapa förståelse. Förklara ”varför” utifrån ett makroperspektiv så att hela teamet har samma utgångspunkt.

"In the end of the day handlar det om att hoppa på eller av tåget"

Familjebolag köps upp av riskkapitalister som vill höja bolagets värde för att sedan göra en exit. ”What’s in it for me” kan man ju fråga sig? Höjs ribban ytterligare efter nästa uppköp? 

- Det är viktigt att ha ett starkt ”why”. Vad är det vi ska uppnå? Man kan ju fråga sig om det spelar någon roll HUR man når målet? Eller om det viktiga i själva verket är ATT det nås? Det kanske blir allt viktigare att inspirera sina medarbetare och få dem att känna ett ökat ägandeskap? Det finns en uppsjö av modeller och de är bra för att kunna visa på att vi är olika, och att det är helt ok att vi inte tycker och känner likadant. Målet är inte förhandlingsbart, men vägen dit kan vara det. In the end of the day handlar det om att hoppa på eller av tåget.

Så klokt sagt. Tänk att vi redan vet allt det här, eller i alla fall hade kunnat räkna ut det lätt som en plätt. Men ibland är det bara så skönt att få tid för reflektion i en vardag som snurrar allt snabbare. Det är en härlig känsla att sitta i ett rum med andra personer som VERKLIGEN förstår dig och dina utmaningar, känna gemenskap och samhörighet – få bekräftat att det inte är dig det är fel på, att det finns fler som tänker samma tankar, känner samma känslor och står inför liknande utmaningar. Att ingå i en kontext med likasinnade där erfarenheter delas i ett förtroligt forum för att vi inte ska behöva uppfinna hjulet på nytt.

Prepare for the worst and hope for the best

Gör som Napoleon, förbered för det värsta och hoppas på det bästa. Alldeles för ofta ser man exempel där man inte tänkt igenom alla detaljer innan projektstart, vilket inte sällan leder till onödiga misstag. Dessa, i sin tur, blir både kostsamma och riskerar att skada samarbeten med såväl kunder som leverantörer. Tydlighet och fokus på detaljerna lönar sig.

- Om man misslyckas beror det ofta på dåligt förarbete. En väl genomarbetad förstudie är ett måste. Vi lägger ofta runt 30 procent av projektets budget på den här fasen. Gediget underlag så att man verkligen vet vad man ger sig in på är en framgångsfaktor. Riskanalys, kommunikationsplan och andra stöddokument är A och O. Att ta hjälp och få input av någon extern som redan gjort resan är en bra grej.

- Momentum är otroligt viktigt, det är tufft i början, men det gäller att pusha. Tappar man i början blir det riktigt tufft att få igång förändringen igen. Jag brukar se förändringsresan som ett hundrameterslopp. Snabba inte på planeringsfasen allt för mycket – jämför denna med att värma upp och stå på uppstarten. Genomförande-/implementeringsfasen är själva loppen – här är det 100 procent all in som gäller, full fart framåt utan att titta vare sig bakåt eller åt sidan. Slutligen är det dags att förankra, något som många glömmer eller struntar i. Det är av stor vikt att avsluta ordentligt och reflektera innan man springer på nästa projekt. Faserna är superviktiga att hantera som de faser de faktiskt är. Tyvärr prioriterar inte alltid uppdragsgivaren uppföljandet och efterstädningen, vilket är synd i det långa loppet.

En styrgrupp och en tydlig projektledare är viktigt för att kunna lyfta utmaningar så att var och en kan fokusera på sin egentliga roll och inte riskera att bli involverade i konflikter mellan olika befattningskategorier. Vem hänvisar vi till om ”Uppdrag granskning” knackar på dörren? Har vi en talesperson? Vem är medietränad? Praktiskt taget all kommunikation är transparent genom sociala media, vem får uttala sig om vad? Har förändringen förankrats fackligt? Det finns oerhört mycket som ska gås igenom innan det blir dags för själva genomförandefasen.

Mer gemensamt än vad vi trodde initialt

Förändringsledning är ett enormt ämne och efter en mycket intressant förmiddag bestämmer sig logistikgruppen i Göteborg för att de vill fortsätta diskussionen på nästa träff och få besök av en gästföreläsare inom ämnet.

Sammanfattningsvis ledde förmiddagens intressanta diskussion till slutsatsen att: Det blir inte bättre än vad man tar sig tid att planera och förbereda för, inte heller än vad man tar sig tid till att förankra, följa upp och reflektera över.

Det som är rätt för en individ kan vara fel för en annan, men i det stora hela har vi mycket mer gemensamt än vad vi trodde initialt och kraften av erfarenhetsutbytet blir konkret. EGN:s affärsmodell bygger på en stark övertygelse att mötet mellan människor i samma befattning och med närliggande utmaningar har en stor värdeskapande kraft. Att möta andra och dela erfarenheter, diskutera utmaningar och eget ledarskap är viktigt. Dialogen är nyckeln. Det är i samtalet du lyfter dig från den egna hemmiljön till en gemensam plan, och alla bidrar med sitt perspektiv, sina erfarenheter och sina kreativa tankar. Det är då det händer. Göteborgs logistikchefer är nöjda med dagens möte och känner att de har fått tid att reflektera kring sina utmaningar, och nu har fått nya verktyg med sig hem att applicera i sin organisation. EGN:s vision är att vara en "oas för generöst kunskapsdelande och reflektion". Vi jobbar uthålligt vidare för att skapa den jordmånen.